Quali sono i possibili scenari futuri per uno sviluppo aziendale? È questa la domanda su cui, negli ultimi mesi, si sono concentrate energie, riflessioni e risorse del Gruppo Chiurlo. Un percorso che ha portato ad individuare nel modello organizzativo l’area strategica su cui intervenire come fattore chiave di successo. Abbiamo chiesto a Luigi Mezzasoma della Direzione di Gruppo di aiutarci a comprendere meglio questo approccio innovativo allo sviluppo organizzativo. Partiamo dal principio, perché un modello organizzativo nuovo?
“'Indietro non si torna' penso sia un concetto ben chiaro a tutti da sempre, ma in questo momento storico, con gli ultimi accadimenti di cui tutti siamo attori e testimoni, un ‘normale’ ritorno alla ‘normalità’ è una chimera in cui non possiamo cullarci.
Come in tutte le grandi crisi, questa segnerà un modo nuovo di fare le cose: come ci muoviamo, come acquistiamo, come comunichiamo fino e farci riflettere sulle priorità della nostra agenda e al modo in cui pensiamo alle nostre vite.
Tutto questo sta producendo degli effetti profondi anche all’interno delle aziende e nel mondo del lavoro. Equilibri che sembravano indistruttibili si stanno dissolvendo, qualcuno riuscirà a cogliere le nuove opportunità che si verranno a creare, ma in molti rimarranno indietro e verranno espulsi dal mercato.
Sono innumerevoli gli esempi dove di fronte a salti tecnologici intere categorie di prodotti e professionalità sono diventate obsolete ed espulse dal mercato. Cito solamente quanto scrive Yuval Noah Harari ricordando la sorte dei cavalli e dei loro cocchieri spazzati via dal motore a scoppio durante la rivoluzione industriale. Questo auspicato scenario post pandemico sta moltiplicando l’accelerazione della rivoluzione digitale che era già in corso e che abbinata ad una estrema volatilità e imprevedibilità degli scenari futuri costringerà gli individui e le organizzazioni a vivere il ‘cambiamento continuo’ come la nuova normalità.
In questo scenario una struttura organizzativa aziendale innovativa, flessibile, trasparente e motivata rappresenta il principale asset per cogliere le opportunità del mercato, assumendosi i rischi che questo comporta e proteggendosi da rare ma possibili catastrofi”.
Qual è il modello organizzativo cui vi siete ispirati?
“Più che ad un’ispirazione, nel nostro progetto abbiamo considerato il momento storico che stiamo vivendo: trasformazione digitale e sostenibilità ambientale/sociale devono rappresentare i pilastri ispiratori, l’esperienza del cliente (B2B e B2C) deve essere il perno sul quale costruire qualsiasi azione di cambiamento. Per questo ci siamo orientati verso un’organizzazione con maggiori responsabilità decentralizzate, un’autonomia condivisa e maggiore collaborazione su decisioni e rischi, il tutto favorito da una forte interconnessione fra le persone, i team, i dati e le informazioni. In tutto ciò il passaggio dal controllo alla fiducia, dalla supervisione alla verifica dei risultati sarà una scelta obbligata che dovrà essere sostenuta da una leadership aziendale vicina e presente, che accorci le distanze e che si dimostri coraggiosa, empatica e portatrice di una visione del futuro da condividere con tutto il corpo dell’azienda”.
In cosa si caratterizza il nuovo modello organizzativo?
“Tenendo conto della complessità aziendale caratterizzata da una molteplicità di business, canali di vendita e clienti, la nuova organizzazione si sostanzia nel superamento della classica organizzazione gerarchica monodimensionale, rigorosamente definita per tipologia di prodotto, che per sua natura crea silos che non comunicano tra loro e che porta ad un risultato non ottimale per l’azienda nel suo complesso.
Da questo principio abbiamo creato un’architettura di tipo matriciale, che aggiunge alla dimensione gerarchica/di prodotto, quella funzionale che consente di mettere a fattore comune le competenze e le energie dei vari team, accomunati da analoghi ambiti operativi, avendo come obiettivo finale quello di soddisfare le esigenze del nostro cliente - sia B2B che B2C - che poi, di conseguenza, si rifletta sul risultato dei singoli business.
Questo passaggio è tutt’altro che semplice e di immediata comprensione e richiede a tutti disciplina e una forte e convinta adesione alla nuova visione e al cambiamento. Vogliamo far evolvere e superare i racconti sui team come “famiglie” e passare ad una situazione solida, non meno empatica, ma dove le squadre siano prima di tutto gruppi di professionisti, che collaborano concretamente in maniera coordinata e a cui si chiederanno sempre più risultati tangibili.
Non crediamo esistano molte altre alternative in un mondo in cui le regole del gioco sono già cambiate - e cambieranno ancora - cosa che ci impone di imparare a giocare con regole nuove. Dobbiamo essere pronti ad adattarci a situazioni imprevedibili”.
Quali sono gli elementi di innovazione del nuovo modello organizzativo?
“L’intero progetto riorganizzativo può essere sistematizzato e riassunto in 4 punti:
TRASVERSALITÀ: le diverse parti dell’organizzazione non possono perseguire solo obiettivi di ottimizzazione specifica, ma devono collaborare per affrontare in modo coeso sfide profondamente trasversali. Per essere realmente customer-centric non sono sufficienti le sole specializzazioni individuali, ma serve una visione d’insieme, un mix di abilità comune ai diversi business e funzioni, che permetta di offrire una risposta completa ad ogni specifica esigenza.
COORDINAMENTO: un modello di leadership non più prescrittivo e dirigistico, ma che fa leva su meccanismi di orchestrazione che valorizzano la proattività di ciascuno. Il focus si deve spostare sulla valorizzazione dei talenti delle persone e della loro capacità di interagire e coordinarsi in base alle esigenze del cliente piuttosto che in base a ruoli e processi codificati.
ITERAZIONE: un’organizzazione deve perseguire la propria visione sapendo che la strada non sarà lineare. L’incertezza del contesto richiederà continui adattamenti che possono essere messi in pratica solo se si adotta un approccio iterativo, orientato alla sperimentazione e all’apprendimento. Un approccio che sia in grado di correggere la rotta senza drammi.
LIQUIDITÀ: l’organizzazione non può essere un monolite, con confini chiusi, sia tra le diverse funzioni sia nei confronti dell’ecosistema esterno. Deve diventare un soggetto in grado di adattarsi e di rispondere al cambiamento facendo leva su risorse interne ed esterne sulla base della reale necessità”.
Mezzasoma conclude ricordando che “tutto ciò non è la rappresentazione di un modello organizzativo disarticolato e confuso, anzi è la creazione di un organismo, sicuramente complesso, ma che deve agire con disciplina, rispetto dei ruoli e delle persone. Deve abbandonare ogni logica di gioco conflittuale e a somma zero per il bene del singolo e dell’azienda”.
